Interviews - Blog FP Consultants

Interview de Bradley GUERIN

info@fp-consultants.fr — Fri, 28 Mar 2025 11:20:44 +0000

En direct du terrain

Que peux-tu nous dire de cette nouvelle organisation ?

Communication et implication : Avant, il n’y avait pas de communication chez nous, à l’outillage. L’ambiance ressemblait à un « cimetière », je dirais. Je me suis même demandé si j’allais rester. J’ai hésité à retourner à mon job de mécanicien auto dans un garage. Avec OPERA, tout a changé ! Cela a rassemblé les équipes, notamment grâce aux points 5’ quotidiens, qui réunissent tout le monde pour remonter les problèmes, partager les informations importantes et recevoir les communications descendantes.

Qu’est-ce qui a le plus changé, concrètement ?

Action : Maintenant, on est orienté action. Avant, on disait : « Il faudrait qu’on fasse ceci, qu’on améliore cela… », mais rien ne se faisait. Aujourd’hui, on prend des décisions, on les note sur les panneaux et on s’assure qu’elles soient mises en œuvre. C’est surtout grâce à cela qu’OPERA a changé les choses. On suit les actions d’amélioration avec un pilote et un délai. Ça nous a permis de beaucoup évoluer.

"Opéra repose beaucoup sur le terrain et le retour d'expérience."

Bradley GUERIN - Animateur Outillage

Qu’est-ce qui a été difficile ?

Expérience terrain : Ça a été difficile pour moi au départ, mais avec le recul, je ne regrette pas. Le plus difficile a été d’apprendre à réagir aux situations. OPERA repose beaucoup sur le terrain et le retour d’expérience. On comprend de mieux en mieux à mesure que le projet et les outils se mettent en place. Heureusement, on a été bien accompagnés, pas à pas. En tout cas, moi, en tant que nouvel Animateur, ça m’a énormément apporté.

ILS CARTONNENT

HOWMET CIRAL EN CHIFFRES – PERIODE 2021 / 2024

Chiffre d’affaires multiplié par 3
+ 20% de taux de livraison
– 30% d’incidents
– 15% de consommation d’énergie
100 embauches en CDI

Vous souhaitez découvrir le déploiement sur HOWMET CIRAL?

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Interview de Emma Colasse

info@fp-consultants.fr — Mon, 03 Feb 2025 15:13:23 +0000

Entreprise STACI

Peux-tu présenter ton parcours professionnel ?

Emma COLASSE : J’ai travaillé chez PPG, entreprise au sein de laquelle j’ai effectué mon Master en alternance, en tant que RRH site puis RRH Fonctions Supports. J’ai rejons ensuite le groupe ZODIAC devenu SAFRAN où j’ai occupé 3 postes différents : RRH et relations sociales d’un site, DRH multisites et Directrice des relations sociales et Paie Société. Après un passage au sein de Matra Electronique en tant que Directrice des Ressources Humaines, SSE et Communication, j’ai intégré STACI comme DRH France le 3 juin 2024.

Comment as-tu commencé à travailler sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ?

EM : C’est un peu toutes mes expériences qui font que je m’y suis intéressée. Ça a commencé chez PPG qui a lancé un programme RSE en 2015. J’ai monté un projet, avec la mairie et l’Université de Valenciennes, de nettoyage et réfection d’une salle d’exposition de l’école d’Art, par des salariés volontaires et avec des produits PPG. Nous avons mené plusieurs autres actions sur le site comme la mise en place de ruches, la création de potagers collaboratifs et le fauchage tardif, en collaboration avec un ESAT local.

Chez SAFRAN, j’ai organisé la revue de l’accord égalité professionnel hommes-femmes au moment de MeToo et j’ai mis en place un baromètre du sexisme pour faire un état des lieux et identifier les pistes d’amélioration. Cela a été repris par le groupe et étendu à l’ensemble des diversités. J’ai également défini un accord sur la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) et créé un outil mesurant le degré bien-être et conditions de travail sur le site.

Chaque année, nous publions un bilan carbone, en constante amélioration, et utilisons un outil nommé SIVAO pour évaluer notre impact environnemental. Nous organisons également des ateliers dans le cadre de la démarche ACT (Accelerate Climate Transition) pour identifier les moyens d’améliorer notre impact écologique.

Par ailleurs, nous travaillons sur des problématiques sociétales et sociales. L’année prochaine, un accord sera établi sur la qualité de vie au travail, en tenant compte des conditions de travail, des risques psychosociaux, ainsi que des questions de diversité et d’inclusion.

"POUR MOI, L’ENTREPRISE EST UN LIEU OÙ L’ON PEUT FAIRE AVANCER LES CHOSES"

Emma Colasse

Pourquoi avoir engagé cette démarche RSE ?

EM : Tout d’abord en continuant les actions déjà engagées : améliorer notre bilan carbone, publier notre rapport RSE ; cela avec le soutien de BPOST Grou que nous avons intégrés en août de cette année.

C’est ensuite par la structuration d’actions ponctuelles que nous mettons en place chaque année au travers d’accords d’entreprise négociés avec nos partenaires sociaux : semaine de la qualité de vie au travail, actions de prévention, duoday, etc. au travers d’accords d’entreprise négociés avec nos partenaires sociaux.

Et enfin par le développement d’actions sociétales : travailler avec des prestataires à mission, intervenir auprès des localités dans lesquelles nous sommes situés. Le but étant d’engager l’ensemble de nos partenaires et de nos collaborateurs dans cette démarche RSE.

Comment est prévu le déploiement ?

EM : Tout d’abord en continuant les actions déjà engagées : améliorer notre bilan carbone, publier notre rapport RSE; cela avec le soutien de BPOST Group que nous avons intégrés en août de cette année.

Chiffres clés de STACI

sites en France

points de stockage de proximité

salariés en France

m² dédiés à la logistique

L'équipe STACI lors du séminaire stratégique au Cabinet FP consultants le 15 octobre 2024.

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Interview de Camilla MIREAUX

Franck Prevost — Wed, 17 Jul 2024 09:19:31 +0000

Laboratoire BIOCODEX

Peux-tu présenter Biocodex et la Direction que tu diriges ?

Camilla MIREAUX : Biocodex est un laboratoire pharmaceutique familial français fondé en 1953. Le groupe s’est d’abord centré sur la gastroentérologie, avec un probiotique unique :

Saccharomyces boulardii CNCM I-745®, première souche de levure probiotique à avoir un effet positif sur le microbiote intestinal.

Depuis, Biocodex est passé de pionnier à acteur international majeur dans le domaine des microbiotes (numéro 1 mondial en valeur). Biocodex est engagé depuis plus de 20 ans dans le domaine des maladies rares et de la neurologie pédiatrique.

Enfin, Biocodex s’engage à améliorer la santé et le bien-être des patients en privilégiant trois piliers : le microbiote, la santé de la femme et les maladies orphelines.

La direction que je dirige s’occupe des activités règlementaires, qualité et vigilances. Au sein de Biocodex, nous agissons en tant que business Partner afin d’assurer l’accès de nos produits aux marchés et la disponibilité des produits.

Depuis ton arrivée, quels ont été tes principaux axes de travail ?

CM : Je suis arrivée au sein de la société Biocodex en octobre 2020 en tant que Pharmacien Responsable et patronne de la direction des affaires pharmaceutiques et règlementaires. Ça fait 20 ans que je travaille dans ce domaine. Objectif : faire parler les équipes entres elles avec de l’autonomie et la responsabilisation et permettre faire participer activement les directeurs des services aux prises de décisions.

Depuis mon arrivée chez Biocodex, je me suis donc intéressée à améliorer le management au sein de ma direction afin de responsabiliser et développer les équipes. Avec FP consultants nous avons mise en place des rituels de management pour gérer le court, moyen et long-terme. Des rituels importants comme les Follow-Up (FU) ont été systématisés entres le managé et son manager. Mais pas seulement, l’accompagnement du manager dans le cadre d’une prise de poste a également été une de mes priorités. Un meilleur accompagnement du manager dès son arrivée sur un nouveau poste de manager est primordial dans la réussite de ses fonctions. Le fait d’avoir systématiser cette approche permet un meilleur accompagnement de l’équipe par le manager, aide le manager à sortir de sa zone « expert » et renforce ses compétences à diriger et piloter l’équipe.

Et enfin, dès mon arrivée chez Biocodex, nous avons travaillé sur la création systématique des feuilles de route tout en intégrant la participation et contribution des équipes. La première année, peu de personnes se connaissaient ; nous avons adopté pour une feuille de route commune à toute la direction des affaires pharmaceutiques et règlementaires en phase avec la stratégie de la direction et l’entreprise. L’année après, la consigne était que les managers travaillaient avec leurs équipes pour définir une feuille de route pour chaque département. Maintenant, c’est devenu un rituel. Les managers initient en autonomie avec les collaborateurs une feuille de route par département qui permet également de définir et aligner des objectifs individuels pour l’année.

Quelles ont été les principales étapes du changement ?

CM : Le premier changement a été de définir les rituels de management – court terme, moyen terme et long terme.

Une deuxième étape importante a été d’accepter par les managers de déléguer des tâches aux équipes et mettre en place une démarche de délégation. Et ensuite, la priorisation des activités pour gérer la charge de travail et de classer les activités en tâche urgente ou importante.

Le rituel de follow-up a été un vrai changement culturel. Avant les collaborateurs posaient pleins de questions à son manager via teams ou mail. Maintenant, durant un moment privilégié avec son manager le managé prépare ses sujets et apporte les solutions qu’il souhaite discuter avec son manager.

De plus, dans une période de croissance et intégration d’une nouvelle société au sein de Biocodex avec des gammes de produits en compléments alimentaires et dermo-cosmétiques, nous avons recrutés plusieurs nouveaux collaborateurs et renforcé les mentors et managers de proximité.

Quels sont les résultats les plus significatifs ?

CM : Modernisation de la direction via (je vais citer 3 grands résultats) :

Un comité de direction affaires pharma alignée, soudé, forte et en cohésion qui représente une voix. Nous avons créé une direction dynamique tourné vers l’international avec la création des liens plus forte avec nos filiales.
Follow-up systématique entre managé et manager
Une feuille de route par département piloté systématiquement par les managers et toujours en phase avec les axes stratégiques de la direction et les enjeux de l’entreprise

Tout cela a permis une meilleure exécution et de cultiver un mode de projet.

Que reste-t-il à faire pour maintenir le système et le faire encore progresser ?

CM : Le plus important, est de continuer la responsabilisation et l’« empowerment » de nos managers et aussi nos managers de proximité afin de développer et fidéliser nos collaborateurs. C’est de se remettre en question et être dans une démarche d’améliorations toujours présentée en plan d’action et en donnant du sens : ce qu’on arrête de faire, ce qu’on modifie, ce qu’on continue et ce qu’on commence de faire. Pour cela les sujets comme la priorisation, la charge de travail et le focus sur les sujets à forte valeur ajoutée restent des enjeux importants pour notre direction pharmaceutique et règlementaire.

L’humain doit être au cœur de tout.

Chiffres clés du laboratoire Biocodex

Filiales dans le monde - Présence dans 100 pays

Millions de d'euros de CA en 2022

salariés dans le monde

Année de création

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Laurent Aimon

Franck Prevost — Thu, 28 Sep 2023 10:28:36 +0000

Interview chez Advisia RH

Peux-tu te présenter et présenter l’entreprise Advisia RH ?

Laurent Aimon : Advisia RH est un cabinet conseil en recrutement et gestion de carrières comprenant une vingtaine de collaborateurs. C’est un cabinet généraliste travaillant dans tous les secteurs d’activités et tous les métiers. A titre d’exemple, dans le secteur industriel, le cabinet est capable aujourd’hui de traiter les postes de conducteur de lignes jusqu’à des postes de Direction de sites, en passant par les fonctions supports et techniques. Ses valeurs fortes sont la culture du sport, l’humain et la RSE.

Le Cabinet démultiplie les démarches et partenariats pour être connecté à son environnement. En termes d’implantation, le cabinet est présent à Amiens, Paris, Lille, Rennes, Annecy, Casablanca et à Genève.

Quelle est la définition du recrutement selon toi ?

LA : C’est croiser l’envie d’un candidat et celle d’un recruteur au bon moment. L’idée est de trouver la bonne adéquation : compétences / besoins, personnalité / culture. C’est, pour résumé, un métier de facilitateur et d’intermédiaire.

Quels sont les éléments décisifs/déterminants au recrutement ?

LA : Les différents facteurs clés de réussite partent de l’analyse du besoin approfondie et contextualisée, une approche de sourcing la plus adaptée possible et un travail d’analyse de la candidature sur tous les volets pour vérifier s’il y a une adéquation qui puisse se faire.

Aujourd’hui, on ne s’intéresse pas uniquement aux softs skills (compétences comportementales) des candidats mais on parle de mad skills (activités extraprofessionnelles, talents…) qui permettent de comprendre qui sont les candidats en termes de personnalité et cela peut faire la différence lors du recrutement.

Quels sont les meilleurs moyens pour sourcer les candidats ?

LA : Il y a beaucoup d’outils qui sont complémentaires et qu’il faut conjuguer : LinkedIn, les jobboards (Indeed, Apec, Cadremploi…) et les fichiers (réseau).

Quelle est la nature de tes relations avec FP Consultants ?

LA : Avec FP, nos cabinets se connaissent depuis plus de 15 ans, c’est déjà une longue histoire. Nous avons pu collaborer de concert avec de nombreux clients, dans des logiques de prescriptions sur nos champs d’expertise respectifs en nous rejoignant toujours sur les valeurs et l’envie d’aider, d’accompagner le client dans une approche partenariale. Plaisir, envie, déontologie et professionnalisme caractérisent pour moi FP, travailler sérieusement sans se prendre au sérieux, respecter le client, ses engagements et donner le maximum. J’ai eu l’occasion de prescrire le recours à FP à plusieurs clients, avec un sans-faute incontestable sur les feed backs et toujours au final un MERCI du client, cela n’a pas de prix.

Chiffres clés d'Advisia RH

Implantations dans le monde (dont 2 à l'international)

Nombre de langues parlées

clients dans une relation partenariale avec Advisia

taux de réussite des recrutements avec validation à la fin de la période d’essai

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Vincent DE MIGUEL

Franck Prevost — Fri, 05 May 2023 13:09:54 +0000

Interview chez Matra Electronique

Peux-tu te présenter et présenter l’entreprise MATRA ELECTRONIQUE (MEL) ?

Vincent DE MIGUEL : MEL est une société basée à La Croix Saint-Ouen. Notre activité principale est la production de matériel électronique, majoritairement à destination de la défense. Nos réalisations vont du design spécifique d’équipements par notre bureau d’étude, au prototypage, la pré-série, la série, le SAV et le Maintien en Condition Opérationnelle.

J’ai intégré MEL en mai 2010 après un parcours en production. J’ai intégré l’amélioration continue il y a 18 mois. C’est une cellule orientée terrain avec des chantiers kaizen et 5S qui intervient auprès de l’ensemble des services pour améliorer la performance.

Est-ce que tu pourrais présenter les missions du service amélioration continue ?

VDM : Le service amélioration continue se divise en 5 piliers :

1/ La future usine : pour continuer d’améliorer le plus possible le fonctionnement actuel et optimiser les performances de la future organisation

2/ Les chantiers 5S : pour améliorer les performances via des animation 5S, principalement en production et en logistique.

3/ la boite à idée : les epost-it. Afin que les collaborateurs de MEL puissent émettre des idées d’amélioration ou d’innovation, sur lesquelles nous les accompagnons ensuite.

4/ La performances des processus de MEL : Afin améliorer la performance des processus via l’animation de workshop et des chantiers d’amélioration pluridisciplinaire.

5/ La veille : pour développer l’usine 4.0 en identifiant et en explorant des nouvelles technologies, en réalisant des benchmarks dans d’autres sociétés. A ce sujet, MEL fait partie du Club Excellence 4.0 qui est soutenu par Cap Industrie. Club dans lequel nous sommes une trentaine d’industriels qui se rencontrent de manière trimestrielle pour partager nos expériences, nos problématiques et de se soutenir les uns et les autres dans nos diverses démarches.

Mise à part les epost-it, possédez-vous d’autres moyens et outils de ce genre au sein du service amélioration continue ?

VDM : Je dirais que l’epost-it est une donnée d’entrée qui après peut se rediriger vers l’un des autres piliers. L’avantage étant que c’est direct entre l’émetteur et l’amélioration continue. Ensuite, nous rencontrons la personne afin l’accompagner : soit directement avec elle sur son poste (Gemba Walk), soit en organisant si nécessaire un chantier d’amélioration continue pluridisciplinaire.

Quels sont vos principes d’intervention pour faire adhérer les salariés à l’amélioration continue.

1/ Le principe de base c’est d’être fréquemment sur le terrain afin d’aller voir si l’ensemble des collaborateurs sont en condition de réussite et d’améliorer les choses si besoin, en terme d’ergonomie par exemple.

2/ On implique également les salariés au travers du 5S. Bon nombre des audits sont menés par les salariés eux-mêmes. Ils font leurs audits croisés pour mesurer la progression et l’atteinte des résultats. De la sorte, ceci implique tout le monde : logisticien, câbleur, ingénieur….

Comment le service amélioration continue décide d’engager les chantiers ?

VDM :

Suite à un epost-it.
Via notre système de management de la qualité et l’évaluation de nos processus. Si on identifie un processus qui n’est pas performant, cela peut déclencher un chantier d’amélioration continue.
Lorsque l’on a de nouveaux clients, il est déjà arrivé à plusieurs reprises que l’amélioration continue soit sollicitée en soutien à nos market leaders pour répondre à un appel d’offres. Afin d’avoir un chiffrage complet, nous complétons le dossier commercial avec des simulation d’implantation et de flux elaboré sous forme de chantier d’Amélioration Continue

De quelles manières et par quels indicateurs mesurez-vous l'efficacité de vos actions en interne ?

VDM :

Pour le 5S : Nous avons des audits mensuels. Nous sommes garants que les audits se déroulent bien, nous manageons le taux de réalisation et le taux de réussite afin de savoir quelles actions mettre en place si écart.
Pour les epost-it, nous pilotons l’accompagnement de ces derniers ainsi que leur durée de résolution. En effet lors de l’émission d’un epost-it, la personne doit être reçue sous un mois avec un engagement d’action.
Pour les workshops : un indicateur traite de l’ancrage des workshops afin de s’assurer que la démarche est efficiente.

Une routine tous les lundis matin où on balaye l’ensemble de nos indicateurs.

Quels sont les projets futurs avec MEL ?

VDM : La priorité reste notre nouvelle usine, qui est un projet de grande ampleur. Nous cherchons également à continuer à nous développer et à aller chercher de nouveaux clients.

Chiffres clés de MEL

Nombre d'employés

Nombre de workshops en cours

de budget T2I par année

0 h

Nombre de participants par workshops

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Joëlle et Pierre GUIRARD

Pauline Maniez — Tue, 05 Jul 2022 13:00:01 +0000

Interview chez WYZ

Comment est née l'entreprise WYZ ?

Pierre GUIRARD : Elle est née quelques mois après mon MBA à HEC. Pendant la reprise de mes études à 40 ans, je me suis rendu compte que le digital pouvait vraiment amener de la valeur ajoutée dans les modèles économiques existants. En tant qu’ancien cadre du groupe Continental (fabricant de pneumatiques), je me rendais compte qu’il y avait régulièrement des manques d’approvisionnement. J’ai pensé que le digital permettrait de pallier cela. Ça a démarré comme ça sur un bout de papier.

Pouvez-vous me résumer en quelques mots l'activité de WYZ ?

PG : WYZ crée des solutions digitales à destination des constructeurs, groupes de distribution automobile, manufacturiers, industriels de l’auto et du pneu. Il faut savoir que l’objectif de nos plateformes, est de gérer les flux d’achats de pneumatiques afin d’avoir une disponibilité proche de 100%. Ce n’est clairement pas le cas avec les logistiques actuelles des industriels. Grâce au digital, nous optimisons ce process et améliorons la qualité de service de nos clients.

Comment a évolué la structure ? Quelles ont été les différentes étapes clés dans l'évolution ?

PG : Dans les grandes étapes, il y a tout d’abord eu une phase de démarrage progressive de l’activité. La première accélération a eu lieu suite à la levée de fonds de 2010 qui a permis de changer le statut de l’entreprise et d’embaucher 10 personnes. Nous avons alors changé de bureaux et nous avons compris que nous commencions à avoir des problématiques différentes liées à la communication ou à la gestion des ressources humaines.

Joëlle GUIRARD : Étant Directeur Administratif et Financier à l’époque, je me suis vite rendue compte que nous devions anticiper les besoins en ressources humaines de WYZ, surtout en lien avec la croissance de l’entreprise : embauche de 20 personnes en 24 mois et intégration de nouveaux métiers et de nouvelles expertises.

PG : 2017 a marqué un virage important au sein de WYZ : on ne gère pas une PME de 30 personnes comme une start-up de 10 personnes ! Nous avons mis en place un staff de 6 personnes et structuré notre entreprise par services et par projets. C’est une organisation qui nous était inconnue jusqu’alors.

JG : Effectivement, en 2017 nous avons souhaité internaliser les métiers de la gestion de projet. Nous avons par ailleurs intégré une équipe de développeurs car nous n’avions pas cette compétence en interne.

PG : La dernière étape à date, est une nouvelle croissance de l’entreprise avec une équipe aujourd’hui composée de plus de 60 personnes. Nous avons décidé de mettre en place une équipe de managers opérationnels.

En quoi ce middle management est important ? Qu'est-ce que vous allez mettre en place concrètement avec ces personnes ?

PG : Il y a plusieurs points importants. Évidemment, il y a l’encadrement des personnes au quotidien, parce que le staff (6 personnes) n’était plus en mesure de manager en direct 60 personnes. Le middle management va créer du lien avec les équipes. Il va assurer une meilleure communication au quotidien et garantir une plus grande efficacité dans notre service pour les clients. Nos outils doivent donc être extrêmement fiables et automatisés. Notre équipe doit accompagner la croissance en anticipant les besoins futurs. Le middle management doit se concentrer sur l’amélioration de nos process et de nos plateformes.

Nous devons montrer à nos clients que nous sommes vraiment très proches d’eux et très réactifs et avoir ainsi un niveau de service qui soit à la hauteur de leurs exigences actuelles.

Comment voyez-vous le futur de WYZ ?

PG : Je pense que nous venons de passer un nouveau cap. Nous sommes devenus une entreprise d’envergure nationale avec l’ambition claire de s’ouvrir à l’international. Nous répondons actuellement à des appels d’offres pour 15 ou 20 pays dans toute l’Europe. Il nous faut également développer d’autres produits et d’autres services autour de l’automobile. Nos solutions digitales sont capables d’accompagner nos clients sur d’autres besoins. Ils sont demandeurs, à nous de conquérir de nouveaux terrains de jeu.

À titre plus personnel, je souhaite continuer à faire croître cette entreprise. Nous agirons le plus sainement possible, avec des collaborateurs qui ont de fortes valeurs personnelles.

Chiffres clés de WYZ

millions de CA en 2021

0 €

levées de fonds

de croissance en moyenne

0 %

collaborateurs

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Cindy DE GUIGNÉ et Olivier GUERRET

Pauline Maniez — Wed, 29 Jun 2022 12:23:29 +0000

Interview chez M2i

Comment est née l'entreprise M2i ?

Olivier GUERRET : Elle est née d’une volonté entrepreneuriale de quelques individus dont mon frère Philippe, Bruno GENY et moi-même. Nous cherchions l’opportunité de créer un groupe et pour ça, il fallait chercher des possibilités de reprises d’entreprises. Voilà comment est née M2i quand on a commencé.

Pouvez-vous me résumer en quelques mots l'activité de M2i ?

OG : M2i se décompose en trois activités. La première est historique : c’est la recherche et le développement pour des tiers. Par exemple, pour des sociétés qui ont besoin d’un appui d’innovation, nous mettons au point des synthèses, des produits, parfois des brevets. La deuxième activité n’est pas historique mais une création de M2i. Notre vision, c’est l’activité autour du biocontrôle, qui est l’accès à des technologies de lutte biologique et responsable contre les insectes qui ravagent cultures et jardins. en alternative aux pesticides. Enfin, la troisième est la production de chimie fine à différentes destinations : pharmaceutiques, cosmétiques et agro.

Comment a évolué la structure ? Quelles ont été les différentes étapes clés dans l'évolution ?

OG : Nous avons repris deux sites avec des histoires différentes. La première reprise fin 2012 est celle de notre labo de R&D de Lacq (64) qui était en difficulté. Nous avons donc conservé les 9 personnes présentes sur le site. La seconde reprise est celle de l’usine de Salin (13) avec la récupération de 45 personnes comprenant tous les corps de métiers. Et puis, il y a le site de Saint Cloud qui est le siège de M2i. En 2016, nous avons créé le site de production de Parnac (46) qui fabrique les produits finis de biocontrôle et qui valorise les développements techniques des deux premiers sites de développement et de production.

L’autre étape importante, c’est le dépôt de nos deux premiers brevets en 2014 et en 2015 qui a permis l’utilisation des phéromones dans le domaine agricole. Ce sont des brevets fondateurs qui ont permis d’intéresser nos partenaires et d’être innovants. En 2019 nous avons augmenté le capital et doublé les effectifs passant de 100 à 180 collaborateurs aujourd’hui. Les moments clés sont aussi les levées de fonds qui ont soutenu notre forte croissance.

Cindy DE GUIGNÉ : J’ai rejoint l’aventure M2i, le 1er décembre 2020 en tant que DRH Groupe et cela dans le cadre d’une création de fonction. Je précise car cela traduit bien la dynamique de croissance dans laquelle se trouve M2i et la nécessité de structurer notre organisation.

Au-delà de la mise en conformité de nos procédures et la mise en place de process RH Groupe, il est essentiel d’accompagner nos managers pour leur donner toutes les clés de réussite d’une bonne gestion d’équipe. Parce que, in fine, le 1er RH de proximité c’est le manager.

En termes de management, que souhaitez-vous mettre en place concrètement avec les personnes des différents sites ?

OG : Nous avons aujourd’hui un besoin de rationalisation des méthodes managériales dans nos équipes. Nous combinons un état d’esprit de groupe industriel et de start-up. Les 2 pratiques peuvent parfois être opposées. On a donc forcément besoin de faire converger le savoir-faire managérial vers des pratiques communes conformes à notre culture d’entreprise.

Comment voyez-vous le futur de M2i ?

OG : L’ambition du groupe, c’est de croître aussi à l’international, avec des implantations géographiques dans d’autres cultures. Nous avons tout intérêt à avoir aussi un socle de pratiques managériales commun qui permet de faire adhérer les gens à l’esprit M2i. Le but est d’auto-générer l’esprit M2I par des pratiques managériales bien partagées.

CDG : M2i va poursuivre sa croissance. Nous serons donc forcément amenés à repenser notre organisation, nos modes de fonctionnement et à ajuster nos actions pour garantir le développement de nos activités. Je reste convaincue que peu importe le mode d’organisation choisi, l’une des clés de réussite repose sur le management.

Chiffres clés de M2i

pays où M2i est présente

levées de fonds

familles de brevets

collaborateurs

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Sébastien NEYRET et Samir DEBUICHE

Pauline Maniez — Tue, 08 Feb 2022 09:00:11 +0000

Interview croisée chez Howmet

Howmet est une société aérospatiale spécialisée dans la fabrique de composants pour moteurs à réaction.

Pouvez-vous nous présenter votre parcours et votre nouveau rôle au sein de Howmet ?

Sébastien NEYRET : Je suis arrivé dans le groupe Howmet en 2014 comme directeur des opérations sur le site de Gennevilliers. J’ai ensuite évolué assez rapidement et accepté le poste de Directeur d’Usine. Depuis maintenant 6 mois, j’occupe toujours cette fonction de directeur mais sur l’usine de Dives-sur-Mer en Normandie.

Samir DEBUICHE : J’ai démarré au sein d’Howmet en 2007 avec à l’époque 2 ans d’expérience en métallurgie. J’ai commencé comme ingénieur process, puis je suis passé responsable engineering. En 2018 j’ai été expatrié au Canada pendant 3 ans dans une usine du groupe. Ce fût une expérience très enrichissante sur le plan professionnel et culturel. J’ai appris sur place ce qu’étaient l’amélioration continue et la production. Je succède aujourd’hui à Sébastien sur le poste de directeur d’usine de Gennevilliers.

Pourquoi avoir accepté ce nouveau poste ? Qu’est-ce qui vous a motivé ?

SN : J’ai accepté de changer d’usine car je suis arrivé à un stade où j’avais besoin d’un nouveau challenge professionnel. Même si c’est toujours un peu angoissant de redémarrer une nouvelle aventure, je voulais vraiment accepter ce défi. C’était une bonne opportunité pour moi tant sur le plan professionnel que personnel.

SD : Une fois que l’aventure s’est arrêtée au Canada, on m’a sollicité pour un retour en France dans l’optique de prendre la direction de l’usine de Gennevilliers. J’ai accepté car c’était pour moi un objectif de carrière à terme et un challenge d’adopter une autre posture. Revenir dans l’usine où j’ai grandi professionnellement était très motivant !

Quels étaient les risques et les enjeux de cette prise de poste ?

SN : L’usine de Dives-sur-mer est trois fois plus grande que celle de Gennevilliers. J’ai un besoin de sentir que je maîtrise tout, c’est possible en mettant beaucoup d’énergie sur une petite structure comme Gennevilliers, mais avec la taille d’un site comme Dives-sur-Mer, ce n’est pas possible. Le principal enjeu était donc d’adapter mon mode de management. Ce fût une grosse remise en question pour moi !

SD : Le principal risque pour moi était de ne pas être à la hauteur de cette fonction. Ce sont deux choses bien différentes de connaître l’entreprise et de la diriger. Il y a un écart dans le rôle et la posture. Le fait de changer de casquette et de passer du côté de la direction faisait partie intégrante du challenge.

Qu’est ce qui a été un facteur de réussite dans cette prise de poste?

SN : Même si c’est une usine différente cela reste le même groupe avec un système de pilotage équivalent, c’est donc sécurisant. Les membres du Comité de Direction, qui sont très expérimentés et autonomes ont beaucoup facilité ma prise de poste. Pour terminer je dirais l’accompagnement FP car j’ai pris de la hauteur et du recul. Je ne m’attendais pas à en tirer autant de bénéfices avant de faire un accompagnement. Cela a donc été une grosse remise en question et je pense que je n’y serai pas arrivé seul.

SD : Je me remets souvent en question sur la fonction. Il y a eu plusieurs facteurs favorables. Tout d’abord, la transition faite avec Sébastien qui m’a mis dans les meilleures conditions. Nous avons passé deux mois ensemble pour essayer de me montrer sa façon de fonctionner, sa vision et ses routines. Il a joué un rôle important dans mon intégration. Sébastien et moi avons également fait un accompagnement sur la prise de poste avec le Cabinet FP notamment à travers un 360°, un test de personnalité… L’accompagnement m’a aidé à prendre du recul vis-à-vis de mes besoins et de mes points d’efforts à travailler. Pour finir, le dernier facteur est ma bonne relation avec le Comité de Direction de Gennevilliers. Le CODIR est bienveillant envers moi, c’est un véritable appui et soutien.

Que conseilleriez-vous à une personne qui accepte un poste à fortes responsabilités ?

SN : Il est important de s’entourer des bonnes personnes car on ne peut pas tout faire seul. Il ne faut pas hésiter à être accompagné et à demander de l’aide extérieure afin d’avoir un autre regard. Ensuite il est important de ne pas s’oublier soi-même et de garder du temps pour soi. C’est un poste très chronophage, il est essentiel de maintenir un équilibre professionnel et personnel.

SD : Je pense qu’il faut se faire accompagner, pour avoir une bonne vision de ses forces et ses faiblesses et ainsi de travailler sur ces points d’efforts. Mais je conseillerai surtout de rester soi-même et de ne pas jouer un rôle.

J’ai proposé un accompagnement à Samir et Sébastien dans le but de les mettre en situation de réussite. Il y avait beaucoup d’enjeux surtout sur le plan personnel. Ils avaient une posture à gagner et tous deux des objectifs comportementaux à travailler.

Afin de suivre et de structurer ces prises de poste nous avons adapté nos follow-up habituels, en fonction de leurs objectifs individuels.

L’avantage de confier cette tâche à quelqu‘un qui est en dehors des opérations permet vraiment de passer du temps sur ce qui est important ; la prise de recul, les modifications et l’adaptation du comportement. Je n’aurai jamais pu me dégager autant de temps (environ 40H) afin de les accompagner personnellement.

Cédric TOUSSAINT - Directeur général Howmet France

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Nicolas BOUCHER

Pauline Maniez — Fri, 23 Jul 2021 07:47:00 +0000

Interview chez ROT incendie

Depuis sa création en 1954, ROT est l’un des tous premiers acteurs français dans le domaine de la protection incendie.

Pouvez-vous nous présenter l’activité de ROT ainsi que votre rôle au sein de la société ?

NB : ROT est un fabricant de matériel de lutte contre l’incendie. Notre activité principale est la fabrication d’extincteurs portatifs, fixes et mobiles. Nous sommes également fabricant de RIA, d’armoires de stockage pour produits dangereux et de systèmes d’extinction automatique pour les stations-services et les cuisines par exemple. Concernant mon rôle, je suis directeur industriel de la société, je m’occupe à la fois de l’usine de production et du bureau d’études.

Comment était organisé l’atelier avant votre arrivée ?

NB : Globalement l’usine était bien organisée lorsque je suis arrivé. Les flux étaient cohérents entre les différentes sections de production. De plus, la responsable de production développait la polyvalence des opérateurs. L’usine fonctionnait en 1/8, ce qui limitait la capacité de production vis-à-vis de la demande du marché et se révélait être un point bloquant.

Pourquoi avoir voulu mettre en place du Lean Management ?

NB : Durant cette dernière décennie, ROT a investi dans les procédés de fabrication. Aujourd’hui, nous souhaitons augmenter notre capacité de production de 25% pour répondre aux objectifs commerciaux très élevés. 1 million d’euros d’investissements process seraient nécessaires pour atteindre une telle augmentation de capacité de production.

Nous avons donc choisi de changer de philosophie et avons décidé mettre en place le Lean afin de travailler sur les points sensibles de production : la qualité, la sécurité, le management de proximité et la gestion des flux. L’objectif étant d’aller au-delà de ces 25% car le potentiel de vente est bien présent. Nous sommes sur un projet de 9 mois, nous espérons atteindre ces résultats durant l’année 2022.

Comment avez-vous décidé de déployer le Lean ?

NB : D’un point de vue purement pratique, nous allons déployer le Lean en deux temps :

Dans un premier temps, le management de proximité sera déployé sur l’ensemble de l’usine alors que les chantiers 5S, Kaizen et SMED seront déployés sur les lignes de fabrication de nos produits principaux.

Dans un deuxième temps, courant 2022, nous nous focaliserons sur les autres lignes de fabrication l’usine. Les opérateurs et les pilotes des lignes de production seront les principaux acteurs de cette démarche Lean. Les équipes managériales de production, le bureau d’études, la maintenance et le service qualité participeront en tant que fonctions supports pour aider et cadrer le projet.

Comment les employés appréhendent le Lean et comment allez-vous le faire vivre ?

NB : Nos opérateurs sont très enthousiastes, ils sont volontaires et force de proposition. Nos opérateurs sont moteurs : cela devient leur projet. Nous ressentons une vraie cohésion de groupe à travers ce projet, ils en sont les acteurs, je pense que c’est la clé du succès.

Nous avons deux axes de management à travers le Lean :

le premier : le management de proximité quotidien à travers les Points 5’ et les tours terrains.
le second : les chantiers de proximité hebdomadaires avec des équipes pilotes pluridisciplinaires.

Quels sont vos futurs projets pour ROT ?

NB : La priorité est la mise en place du Lean. Puis, nous allons revoir notre politique d’investissement sur les procédés de fabrication, c’est-à-dire évaluer si nos besoins ont changé. Si c’est le cas, nous adapterons les mesures à réaliser en conséquence. Ensuite de manière plus générale nous souhaitons développer de nouveaux projets, avec des enjeux techniques et écologiques. Je pense que nous avons de belles cartes à jouer.

Quels sont vos conseils pour les entreprises qui souhaitent se lancer dans le Lean ?

NB : Il est important d’impliquer directement les opérateurs et les pilotes, puis d’être soutenu par la hiérarchie. Chez ROT nous avons la chance d’être soutenu fortement par la famille Teillet. Nous ressentons une vraie confiance et une vraie volonté pour le déploiement du Lean. Cela se traduit également par une excellente ambiance au sein de l’usine.

Nos opérateurs sont moteurs : cela devient leur projet. Nous ressentons une vraie cohésion de groupe à travers ce projet, ils en sont les acteurs, je pense que c’est la clé du succès.

Direction chez ROT

Fanny, Patrick et Cindy TEILLET - Père et filles

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Point 5' chez ROT

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Philippe MARILLAUD

Pauline Maniez — Fri, 19 Mar 2021 09:38:54 +0000

Interview chez Votat

Après 20 ans de Direction Générale au sein de groupes métallurgiques européens, Philippe MARILLAUD a repris la société VOTAT en juillet 2019, forte d’un savoir-faire de 140 ans d’histoire.

Pouvez-vous nous expliquer quelle est l’activité de Votat ?

PM : Votat est spécialisée dans le découpage emboutissage. Nous travaillons sur la découpe de métaux (acier, inox, non ferreux…) et nous fabriquons des pièces pour des secteurs très variés tels que les secteurs automobiles, médicaux ou encore nucléaires.

Quand et pourquoi avez-vous repris l’entreprise ?

PM : Après des années à travailler dans de grands groupes et à gérer leurs filiales, j’avais envie de mettre à profit mon expérience et de mener mon propre projet de reprise d’entreprise. Je souhaitais une société saine, à taille humaine comprenant environ 50 personnes J’ai eu la chance, de rencontrer Mr. VOTAT le 18 décembre 2018 pour la première fois. Nous étions sur la même longueur d’onde. Nous avons eu 6 mois de doublon pour effectuer la transition. J’ai repris la société officiellement en juillet 2019.

Quels sont les changements que vous avez mis en œuvre ?

PM : Très vite je suis allé découvrir les équipes et l’usine puis j’ai fait mon diagnostic et mon audit. Je me suis rendu compte que cette société, certes allait bien, mais s’était endormie sur ses lauriers. Elle fonctionnait beaucoup par habitude sans reporting ou tableau de bord. Le fonctionnement de Votat était plutôt « à l’ancienne ». J’ai donc identifié plusieurs besoins : revoir les méthodes de travail, instaurer un suivi accru en mettant en place des indicateurs de performance, les interfacer avec l’ERP, développer le service commercial en poussant la diversification et créer du contact sur le terrain en mettant l’accent sur la proximité avec les équipes.

Quel style de management souhaitez-vous appliquer et transmettre ?

PM : Je suis sur un mode très participatif, j’associe mes équipes de manière à ce que tout le monde puisse faire avancer la société. Cependant je me rends compte que malgré moi l’organisation est très descendante. Je m’aperçois que les équipes s’impliquent mais sous mon impulsion. Demain ce que j’aimerai c’est que mes équipes avancent sans se soucier de moi. Plus d’autonomie, de responsabilités et une organisation moins descendante avec toujours du contrôle évidemment.

Quels sont pour vous les conseils pour devenir dirigeant d’une PME et se lancer dans une reprise d’entreprise?

Bien mesurer ses propres motivations au moment de se lancer dans l’aventure
Faire attention à son niveau de compétences et bien mesurer l’importance de la gestion à part entière d’une société
Cibler le type d’entreprise que l’on souhaite racheter et les moyens qu’on a pour le faire
Être bien entouré et bien conseillé. Il est important de consulter des experts et de faire confiance. Cette étape fût très précieuse pour moi !
Ne pas se mettre de freins. Si vous êtes légitime et bien entouré, les équipes croient en votre projet et les changements que l’on souhaite déployer se passent bien.

Quelle est votre vision de Votat sur le long terme ?

PM : Votat sera une société qui évolue pour devenir un équipementier de confiance en France et à l’export. Elle sera considérée comme une entreprise ayant des valeurs incarnées.

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