Dossiers - Blog FP Consultants

La responsabilisation – un enjeu de performance pour l’entreprise et de fidélisation des talents !

Franck Prevost — Tue, 16 Jul 2024 12:03:06 +0000

Pourquoi ?

Tout secteur confondu, la responsabilisation des équipes est devenue un pilier essentiel pour garantir le succès et la croissance durable des entreprises. Cette approche consiste à déléguer le pouvoir et la prise de décision aux membres de l’équipe, en leur confiant des responsabilités clairement définies et en les tenant comptables des résultats.

Quels principes ?

Dans nos missions, nous ne cessons de répéter 3 principes de base :

C’est celui qui fait qui sait !
La confiance rapporte davantage que le contrôle
La principale mission du manager est de mettre son équipe en situation de réussite au quotidien

Quels bénéfices ?

L’un des avantages majeurs de la responsabilisation des équipes est qu’elle favorise un environnement de travail dynamique et motivant. Lorsque les membres de l’équipe sont investis dans leurs tâches et se sentent responsables de leurs résultats, ils sont plus susceptibles de faire preuve d’engagement et de créativité. La responsabilisation favorise également un sentiment d’appartenance et de fierté au sein de l’équipe.

De plus, responsabiliser les équipes permet de libérer le potentiel de chacun des membres. En reconnaissant et en valorisant les compétences et les connaissances de chaque individu, les entreprises peuvent tirer parti de la diversité des talents au sein de leur équipe. Lorsque les employés se sentent responsables de la réussite collective, ils sont plus enclins à collaborer, à partager leurs idées et à s’entraider pour surmonter les défis.

Cependant, la responsabilisation des équipes ne se limite pas simplement à déléguer des tâches et des responsabilités. Elle nécessite également un suivi et un soutien constants de la part des leaders de l’entreprise. Les managers doivent fournir des directives claires, des ressources adéquates et un feedback constructif pour aider les équipes à atteindre leurs objectifs. De plus, ils doivent être prêts à reconnaître et à récompenser les performances exceptionnelles, tout en intervenant rapidement pour résoudre les problèmes et les points bloquants qui pourraient entraver la réussite de l’équipe. Il y a souvent encore un fossé entre l’adhésion à ces principes et leur mise en oeuvre concrête au quotidien car le changement a opéré est plus profond qu’il n’y parait dans les pratiques managériales.

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Développer la compétence managériale des managers intermédiaires

Thomas Gusatto — Sun, 05 Feb 2023 10:37:14 +0000

Depuis 1995, le Cabinet a dédié son activité à l'accompagnement des managers notamment en milieu industriel. La majorité des demandes de nos clients et nos missions visent à accompagner la montée en compétences des managers dit "intermédiaires".

Cette dénomination recouvre principalement des opérateurs ou des « techniciens sortis du rang ». Le plus souvent, la problématique est de passer d’une légitimité technique à une légitimité managériale.

POURQUOI ÊTRE ACCOMPAGNÉ, QUELLES DIFFICULTÉS FAUT-IL SURMONTER ?

1.

Apprendre à déléguer : car il ne s’agit pas de tout savoir ou de faire. Le but est de « faire-faire », c’est-à-dire développer l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs.

2.

Apprendre à être efficace et habile dans les relations humaines. Comme dans n’importe quel métier, la communication et les relations s’apprennent.

3.

S’organiser et faire du management une priorité. Bien trop souvent, le management est fait sur le temps restant (et s’il en reste). Or, prendre du recul, être disponible pour son équipe et tenir un calendrier de routines managériales sont les clés de la réussite.

COMMENT ACCOMPAGNER L'ENCADREMENT INTERMÉDIAIRE ?

Il faut avoir une approche terrain, pragmatique, absolument concrète. C’est-à-dire :

Avoir une approche à la fois individuelle et collective afin de définir des pratiques communes de management et répondre en même temps aux besoins individuels de progrès.

Avoir des livrables précis à chaque étape pour s’assurer de la progression et concrétiser sur le terrain.

Être sur le terrain avec les managers, sur leur poste, avec leur équipe, en participant aux entretiens, aux réunions, aux routines…

Mettre en place des outils, des indicateur de pilotage, un management visuel, des routines et des rituels pertinents…

Impliquer la hiérarchie. Dans le meilleur des cas, la hiérarchie demande à être accompagnée en premier. Même si on comprend aisément que la montée en compétences de l’encadrement intermédiaire peut se heurter aux méthodes et à l’exemplarité de sa hiérarchie, les Directions qui décident de commencer par leurs propres accompagnements restent rares.

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Le Lean Management

Pauline Maniez — Tue, 29 Jun 2021 07:05:52 +0000

Déconstruire le Lean pour mieux le reconstruire

Le Lean management est un « concept tendance » depuis longtemps. Le risque courant est de trop s’attacher aux seuls objectifs de rendement sans s’intéresser véritablement au travail en lui-même. Ainsi, paradoxalement, le Lean qui est une démarche profondément « bottom-up » se retrouve inversée avec des objectifs imposés par le haut, sans réelle implication des équipes. C’est une forme de détournement qui fait que le Lean est aujourd’hui critiqué, incompris et remis en cause au sein des équipes de production.

Les « vrais » objectifs

Le Lean traduit un mode de management qui remonte du terrain. Il favorise un progrès continu venant des opérateurs et des managers de proximité. C’est la marque d’un management partant des réalités du travail et non pas d’objectifs ou d’indicateurs de résultats éloignés des réalités. Il donne alors un sens au travail, motive, responsabilise et permet une appropriation des résultats par les équipes. On y voit tout de suite un intérêt car l’idée est de traiter le problème au plus proche de la zone où il se produit. Nous résumons le Lean en une phrase : « c’est celui qui fait qui sait ! ».

Implication + Consultation = Réussite

Par expérience, nous pouvons avoir les meilleures méthodes de travail existantes il faut avant toute chose amener le collectif. L’implication des équipes dans la construction de la démarche est primordiale. Être impliqué, c’est avant toute chose être formé. Cela peut parfois être oublié et les équipes sont dans l’obligation de faire au mieux avec des outils contraignants. Contraignants car ils sont peu expliqués. Le principe de consultation est déterminant et prend tout son sens dans le Lean. Les chantiers de proximité type Kaizen, 5S, Smed permettent aux opérateurs de s’exprimer, d’exposer leurs idées d’amélioration au sein d’une équipe pluridisciplinaire qui va rechercher l’efficacité.

Le plus dur dans le Lean reste de le faire vivre au quotidien et de le maintenir dans le temps. Notre expérience montre qu’il fonctionne quand une équipe projet est prévue en interne. Nous avons alors des experts, des animateurs et des contributeurs Lean. Les rôles sont importants à la fois dans la rédaction des standards mais également dans l’audit quotidien du système de pilotage. L’extériorité des consultants experts en Lean peut être un réel atout lors d’un lancement.

Cependant, les consultants ne peuvent en aucun cas se substituer aux responsables internes, c’est l’échec assuré !

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Dirigeants de PME, prenez conseil !

Thomas Gusatto — Mon, 01 Mar 2021 10:41:16 +0000

Pourquoi la PME et en quoi est-ce différent ?

Notre expérience a démontré que la croissance des PME repose sur la mise en place de méthodes d’organisation et de management propres à structurer cette croissance. L’engagement et la responsabilisation des forces vives de la PME sont bien évidemment la clé du succès.

Les grands groupes industriels sont friands de méthodes et croulent parfois sous les outils de management mis en place par des consultants extérieurs. A contrario les PME investissent peu ou pas dans le conseil et développent elles-mêmes les outils de leur croissance en interne et de façon artisanale.

En quoi est-ce nécessaire de faire appel à un consultant ?

Un regard extérieur et la mise en place de méthodes de management nous semblent indispensables en PME pour passer le « plafond de verre ». L’idée est de passer d’un stade artisanal à un stade industriel ou semi-industriel.

Dans cette problématique la personnalité et les qualités du Dirigeant sont centrales. C’est un peu comme si on passait de : « dirigeant fondateur » à « dirigeant manager ». Dans cette seconde étape vers le succès il s’agit d’apprendre à VRAIMENT déléguer sans faire semblant. Dans cette phase notre rôle en tant que conseil extérieur est crucial car il s’agit d’accompagner l’organisation, le temps que le Dirigeant et son encadrement intermédiaire découvrent les vertus de la délégation.

Quel est le retour sur investissement ?

C’est le second verrou à l’achat d’une prestation de conseil. Les PME sont souvent sous-capitalisées en France. Or, L’argent est le nerf de la guerre. Une prestation de conseil ne doit pas être un coût, c’est un investissement. S’il y a une réelle volonté de développer l’entreprise et les équipes qui la composent, l’apport de méthodes et de compétences devient évident. Pour se convaincre, il suffit de confronter le coût du conseil aux gains qu’offrent les méthodes d’organisation et de management mises en place. Dans toutes nos missions en PME nous avons constaté que la rentabilité effective est importante compte tenu du potentiel de transformation et de croissance des PME.

Quels consultants ?

Ce qui fait notre réussite c’est notre capacité de discernement et notre capacité d’adaptation. Comme tous les consultants nous commençons par un diagnostic mais avec une approche particulière qui consiste à discerner clairement à qui nous avons à faire et quel chemin prendre pour conduire le changement. En PME, plus que dans les grandes entreprises (qui fonctionnent souvent en silos), tout est lié. Il est donc indispensable d’avoir une vision globale de l’entreprise pour anticiper et maitriser les impacts de toute intervention. Cette approche suppose, soulignons-le bien, un contexte favorable basé sur une relation de confiance et d’estime entre le Dirigeant et le conseil. Elle doit dépasser la simple relation commerciale de client à prestataire qui régit souvent l’intervention de conseil dans l’esprit du Dirigeant. Ce n’est pas pour autant qu’il faille se positionner à l’extrême en travaillant avec un consultant ami.

C'est la relation que nous avons toujours privilégiée avec nos clients : non pas fondée sur une relation commerciale mais sur l'exigence partagée des valeurs humaines et de la réussite.

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Des organisations plus horizontales et plus collaboratives

Pauline Maniez — Fri, 27 Nov 2020 12:39:14 +0000

Dans sa forme moderne, le management de projet est né au début des années 1950, bien que ses racines remontent beaucoup plus loin dans le temps, à la fin du 19ème siècle. Dès lors que les entreprises ont découvert les avantages de l’organisation du travail autour de projets.

Si l’on se réfère à la plupart des définitions le management de projet « couvre l’ensemble des outils, techniques et méthodes » qui permettent au chef de projet et à l’équipe projet de conduire et coordonner les diverses taches exécutées dans le cadre du projet.

Globalement on parle trop peu ou pas d’un ensemble de compétences relationnelles et de compétences d’animation tant au niveau du chef de projet que de l’équipe. L’accent est mis sur la gestion et les outils (Gantt, Pert, logiciel de gestion de projet, système de planification, appli collaborative…).

Il est évident que les outils et la gestion des projets sont indispensables et déterminants. Toutefois ils ne suffisent pas. Seuls, ils risquent même de focaliser toute l’attention sur une approche mécanique et rationnelle du management qui se dispense à tort de la prise en compte du facteur humain.

Par expérience nous savons que les équipes projets, leur manager tout comme l’ensemble de ceux qui exercent un management indirect ont besoin d’un socle de compétences relationnelles très solide pour être efficace. Les projets traversent l’organisation et nécessitent de savoir générer de l’enthousiasme et de la coopération indépendamment de toute hiérarchie.

Le management de projet nécessite de mettre en mouvement des équipes rattachées à une autre hiérarchie, il n’est donc pas possible d’imposer les taches. Les équipes projets sont aussi pluridisciplinaires, donc on ne peut pas non plus imposer d’expertise technique. Et les équipes projets se recomposent fréquemment, ce qui implique d’être habile et de savoir s’adapter en permanence. Enfin les projets se croisent et les collaborateurs sont souvent sollicités sur plusieurs projets simultanément, c’est pourquoi la gestion du temps et la capacité à négocier les priorités sont décisives

En résumé, voici ce qui fait la différence :

L’animation des routines collectives en mettant l’accent sur la qualité de l’animation et non les outils de gestion
La mise en place de suivis individuels par les chefs de projet car les entretiens de face à face sont d’autant utiles et déterminants dans le management indirect
Les capacités relationnelles pour savoir convaincre et influencer à bon escient
L’organisation et la gestion du temps pour soi comme pour les autres afin d’harmoniser l’ensemble de tache et trouver la meilleure efficacité

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La mode de la bienveillance

Thomas Gusatto — Tue, 22 Oct 2019 08:42:14 +0000

La bienveillance est à la mode dans le management. C’est devenu une injonction courante pour les managers : « soyez bienveillant avec vos collaborateurs » ! Imposée ainsi à outrance et sans discernement, elle devient davantage un outil de manipulation*.

Je rencontre régulièrement des managers qui cherchent à être gentils pour répondre à cette nouvelle injonction, se mettant ainsi à distance de leurs propres émotions et se rendant aveugles face à ce qui est requis de dire ou de faire. De la même racine que « vigi » ou « vigilance », la bienveillance c’est avant tout être lucide. Les comportements ou les décisions qui sont justes dans une situation ne sont pas forcément ceux qui nous feront paraitre gentils et policés.

A l’instar de l’éducation, c’est vouloir le meilleur pour l’autre, qu’il puisse s’épanouir et réussir. Ce qui n’a rien à voir avec une gentillesse forcée et mièvre en toute situation. Au contraire, la bienveillance requière pleinement notre discernement et notre courage.

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L’intelligence émotionnelle au service du management

Mathieu Durieux — Mon, 24 Jun 2019 12:26:42 +0000

Même si les outils et les méthodes de management sont indispensables et sont la base pour manager efficacement, nous savons par expérience que le comportement reste le plus déterminant.

Ceux qui s’adaptent le mieux aux situations, aux personnes, au stress, aux changements sont ceux qui réussissent. Nous avons donc toujours accordé une importance capitale aux comportements humains et nous en avons fait le cœur de nos accompagnements.

Aujourd’hui nous sommes très contents de pouvoir nous appuyer sur une personne dont la pratique et les outils sont intégralement dédiés à l’intelligence émotionnelle. Cécile GUSATTO exerce dans nos locaux en tant que Sophrologue indépendante. Cela nous permet si nécessaire de faire travailler le bénéficiaire d’un coaching sur ses émotions. Le génie propre à la sophrologie est de donner ici un véritable entrainement avec des exercices et des outils permettant à la personne de développer un rapport plus juste à ses émotions. Certains travaillent la confiance, ou savoir se calmer, ou savoir faire une pause devenue parfois vitale, ou encore résoudre sereinement et efficacement des conflits. Dans tous les cas : l’entrainement est la clé.

Le grand point commun dans notre approche du management et la sophrologie est la confiance en la personne et en ses ressources propres. Le postulat de départ est que chacun a toutes les ressources nécessaires pour surmonter les difficultés qu’il rencontre.

Le plus important est la complémentarité des deux approches :

1- Nous donnons d’abord des méthodes fiables et éprouvées de management qui sécurisent la personne.

2- Puis la sophrologie donne des outils et des exercices pour que la personne travaille de manière plus intime et responsable à développer un rapport juste et efficace à ses émotions.

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L’animation de la performance est d’une simplicité exigeante

Thomas Gusatto — Tue, 09 Apr 2019 07:42:42 +0000

Nos 20 ans d’expérience démontrent que l’animation de la performance à l’aide d’un management visuel est simple. Toutefois simple ne veut pas dire facile ; il est nécessaire d’adopter de bonnes pratiques :

déterminer un temps court avec des réunions le plus souvent debout (surtout pour la Direction)
utiliser un support VISUEL facilitant la décision rapide : case, couleur, post-it, avec peu ou pas de texte
afficher des indicateurs clés, les mettre à jour et commenter rapidement
proposer immédiatement des actions (ne pas discuter des problèmes)
définir la charge, les actions et qui doit faire quoi
simplifier aux maximum l’animation par le support de façon à pouvoir être déléguée ou tournante
rester orienté action et ne jamais faire de reproche ou chercher des coupables
décider les plans d’action à partir des besoins exprimés par les équipes (tour de terrain, mini audit, relevé d’incidents)

Même si c’est un bon début et dans tous les cas bénéfique, une seule bonne réunion ne suffit pas. Il convient de penser l’animation de la performance de manière globale et cohérente. Chaque rituel de management prend ainsi place dans un ensemble de réunions et de suivis individuels interdépendants :

au quotidien: des points 5 min en début de poste + des tours de terrain 3x/poste
à la semaine ou au mois: des Codir et des Copil pour ce qui dépasse le quotidien (invest, études, projets…) + un suivi individuel régulier de chaque collaborateur (comportement, perf, formation…)
à l’année: une réunion bilan et perspectives déclinée dans chaque équipe + les entretiens annuels

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Stratégie et cohésion d’équipe

Thomas Gusatto — Thu, 20 Dec 2018 10:57:59 +0000

Bon nombre de groupes parmi nos clients se sont constitués par regroupements successifs d’entités juridiques, de sites de production et de groupes humains aux histoires, cultures d’entreprise et modes de fonctionnement différents.

Au-delà des stratégies d’entreprise et des montages juridico-financiers, se pose la prise en compte du facteur humain et la question de la cohésion et l’efficacité d’un nouveau collectif.

Le rouleau compresseur d’un groupe qui affiche ses valeurs et impose son reporting, ses audits et autres dogmes ne garantit pas la synergie recherchée au départ.

Même quand tout le monde est convaincu que le rapprochement est économiquement une bonne solution et gage de réussite, il sera difficile de gommer d’un coup les identités d’origine – est-ce d’ailleurs possible et même souhaitable ?

Par expérience, nous pouvons affirmer que les trois piliers qui fondent durablement la conduite du changement sont les suivants :

Co-construire la stratégie pour fédérer l’équipe autour de valeurs et d’une vision communes
Identifier les bonnes pratiques et déployer des routines de management cohérentes avec la stratégie
Développer et valoriser les comportements favorisant la cohésion et l’efficacité collective

Le copier-coller ne s’applique pas en la matière car l’équipe doit s’approprier le projet, les méthodes et incarner au quotidien les valeurs sous-jacentes. C’est la cohérence entre ses 3 piliers qui assure la réussite.

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Réussir sa prise de poste

Mathieu Durieux — Thu, 13 Dec 2018 15:59:18 +0000

Que l’on soit nommé au sein de son équipe, dans un autre service ou que l’on vienne de l’extérieur, la prise de poste reste un moment sensible et stratégique qu’il convient de soigner particulièrement.

1/ Le parcours d’intégration

Son arrivée est annoncée et le jour J, le nouveau manager se présente puis disparaît pendant quelques semaines pour découvrir l’ensemble des services et s’imprégner des procédures internes.

Conseils : Communiquer clairement auprès de son équipe sur le fait que la prise de poste ne sera effective qu’à l’issue du parcours d’intégration.

Programmer des rendez-vous individuels avec les membres de l’équipe et ainsi partager le diagnostic et les attentes de chacun pour mieux préparer la « vraie » entrée en fonction.

Avoir un journal de bord pour noter chaque jour ses points d’étonnement + comme – pour conserver une certaine extériorité et proposer des changements qui croisent les attentes de l’équipe.

2/ La fameuse période d’observation

La question est de savoir qui observe qui ? A partir de quand est-ce que le manager est vraiment opérationnel ? Lorsque l’équipe vient faire des tests en posant des questions – faut-il prendre le risque de dire que l’on en sait rien ou le risque de prendre une mauvaise décision ?

Conseils : Annoncer que des entretiens individuels alterneront avec une immersion dans le travail de l’équipe avec un timing précis jusqu’à la réunion de restitution des entretiens et de définition des objectifs. Durant cette période qui ne doit pas excéder un mois, l’équipe continue de fonctionner sans rien changer à ses habitudes.

3/ La phase de recouvrement avec son prédécesseur

Que l’on soit aligné ou non sur les méthodes et le style de notre prédécesseur, le recouvrement mérite d’être le plus court possible car il présente en réalité peu d’intérêt sur un poste à dominante managériale.

Conseils : Si la période est courte, cela permet de suivre tranquillement la méthodologie de prise de poste pendant que le prédécesseur continue de gérer le quotidien. Si cela doit durer (plus d’un mois) alors il est utile de décider d’une date à laquelle on inverse les rôles : le nouveau manage complètement et l’ancien devient une personne ressource mais ne prend plus de décisions. Dans tous les cas, il faut absolument éviter tout fonctionnement bicéphale.

4/ La première vraie réunion d’équipe

Le nouveau manager en profite pour restituer ce qu’il a compris des entretiens et de son immersion avec l’équipe. Il doit alors faire valider que ce diagnostic décrit bien la situation actuelle, les enjeux et les attentes. En ayant bien préparé sa stratégie de restitution, il peut ensuite donner des axes de travail et co-construire une feuille de route cohérente pour son service. Il devient ainsi le garant et l’animateur d’un plan d’action construit par consultation et croisant intelligemment les intérêts de l’équipe et de l’entreprise en terme d’organisation, de management et d’objectifs.

Cette démarche permet également de remplacer le fameux rapport d’étonnement pour la hiérarchie par un document immédiatement tourné vers l’action.

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