Laboratoire BIOCODEX
Peux-tu présenter Biocodex et la Direction que tu diriges ?
Camilla MIREAUX : Biocodex est un laboratoire pharmaceutique familial français fondé en 1953. Le groupe s’est d’abord centré sur la gastroentérologie, avec un probiotique unique :
Saccharomyces boulardii CNCM I-745®, première souche de levure probiotique à avoir un effet positif sur le microbiote intestinal.
Depuis, Biocodex est passé de pionnier à acteur international majeur dans le domaine des microbiotes (numéro 1 mondial en valeur). Biocodex est engagé depuis plus de 20 ans dans le domaine des maladies rares et de la neurologie pédiatrique.
Enfin, Biocodex s’engage à améliorer la santé et le bien-être des patients en privilégiant trois piliers : le microbiote, la santé de la femme et les maladies orphelines.
La direction que je dirige s’occupe des activités règlementaires, qualité et vigilances. Au sein de Biocodex, nous agissons en tant que business Partner afin d’assurer l’accès de nos produits aux marchés et la disponibilité des produits.
Depuis ton arrivée, quels ont été tes principaux axes de travail ?
CM : Je suis arrivée au sein de la société Biocodex en octobre 2020 en tant que Pharmacien Responsable et patronne de la direction des affaires pharmaceutiques et règlementaires. Ça fait 20 ans que je travaille dans ce domaine. Objectif : faire parler les équipes entres elles avec de l’autonomie et la responsabilisation et permettre faire participer activement les directeurs des services aux prises de décisions.
Depuis mon arrivée chez Biocodex, je me suis donc intéressée à améliorer le management au sein de ma direction afin de responsabiliser et développer les équipes. Avec FP consultants nous avons mise en place des rituels de management pour gérer le court, moyen et long-terme. Des rituels importants comme les Follow-Up (FU) ont été systématisés entres le managé et son manager. Mais pas seulement, l’accompagnement du manager dans le cadre d’une prise de poste a également été une de mes priorités. Un meilleur accompagnement du manager dès son arrivée sur un nouveau poste de manager est primordial dans la réussite de ses fonctions. Le fait d’avoir systématiser cette approche permet un meilleur accompagnement de l’équipe par le manager, aide le manager à sortir de sa zone « expert » et renforce ses compétences à diriger et piloter l’équipe.
Et enfin, dès mon arrivée chez Biocodex, nous avons travaillé sur la création systématique des feuilles de route tout en intégrant la participation et contribution des équipes. La première année, peu de personnes se connaissaient ; nous avons adopté pour une feuille de route commune à toute la direction des affaires pharmaceutiques et règlementaires en phase avec la stratégie de la direction et l’entreprise. L’année après, la consigne était que les managers travaillaient avec leurs équipes pour définir une feuille de route pour chaque département. Maintenant, c’est devenu un rituel. Les managers initient en autonomie avec les collaborateurs une feuille de route par département qui permet également de définir et aligner des objectifs individuels pour l’année.
Quelles ont été les principales étapes du changement ?
CM : Le premier changement a été de définir les rituels de management – court terme, moyen terme et long terme.
Une deuxième étape importante a été d’accepter par les managers de déléguer des tâches aux équipes et mettre en place une démarche de délégation. Et ensuite, la priorisation des activités pour gérer la charge de travail et de classer les activités en tâche urgente ou importante.
Le rituel de follow-up a été un vrai changement culturel. Avant les collaborateurs posaient pleins de questions à son manager via teams ou mail. Maintenant, durant un moment privilégié avec son manager le managé prépare ses sujets et apporte les solutions qu’il souhaite discuter avec son manager.
De plus, dans une période de croissance et intégration d’une nouvelle société au sein de Biocodex avec des gammes de produits en compléments alimentaires et dermo-cosmétiques, nous avons recrutés plusieurs nouveaux collaborateurs et renforcé les mentors et managers de proximité.
Quels sont les résultats les plus significatifs ?
CM : Modernisation de la direction via (je vais citer 3 grands résultats) :
- Un comité de direction affaires pharma alignée, soudé, forte et en cohésion qui représente une voix. Nous avons créé une direction dynamique tourné vers l’international avec la création des liens plus forte avec nos filiales.
- Follow-up systématique entre managé et manager
- Une feuille de route par département piloté systématiquement par les managers et toujours en phase avec les axes stratégiques de la direction et les enjeux de l’entreprise
Tout cela a permis une meilleure exécution et de cultiver un mode de projet.
Que reste-t-il à faire pour maintenir le système et le faire encore progresser ?
CM : Le plus important, est de continuer la responsabilisation et l’« empowerment » de nos managers et aussi nos managers de proximité afin de développer et fidéliser nos collaborateurs. C’est de se remettre en question et être dans une démarche d’améliorations toujours présentée en plan d’action et en donnant du sens : ce qu’on arrête de faire, ce qu’on modifie, ce qu’on continue et ce qu’on commence de faire. Pour cela les sujets comme la priorisation, la charge de travail et le focus sur les sujets à forte valeur ajoutée restent des enjeux importants pour notre direction pharmaceutique et règlementaire.
L’humain doit être au cœur de tout.
