Déconstruire le Lean pour mieux le reconstruire
Le Lean management est un « concept tendance » depuis longtemps. Le risque courant est de trop s’attacher aux seuls objectifs de rendement sans s’intéresser véritablement au travail en lui-même. Ainsi, paradoxalement, le Lean qui est une démarche profondément « bottom-up » se retrouve inversée avec des objectifs imposés par le haut, sans réelle implication des équipes. C’est une forme de détournement qui fait que le Lean est aujourd’hui critiqué, incompris et remis en cause au sein des équipes de production.
Les « vrais » objectifs
Le Lean traduit un mode de management qui remonte du terrain. Il favorise un progrès continu venant des opérateurs et des managers de proximité. C’est la marque d’un management partant des réalités du travail et non pas d’objectifs ou d’indicateurs de résultats éloignés des réalités. Il donne alors un sens au travail, motive, responsabilise et permet une appropriation des résultats par les équipes. On y voit tout de suite un intérêt car l’idée est de traiter le problème au plus proche de la zone où il se produit. Nous résumons le Lean en une phrase : « c’est celui qui fait qui sait ! ».
Implication + Consultation = Réussite
Par expérience, nous pouvons avoir les meilleures méthodes de travail existantes il faut avant toute chose amener le collectif. L’implication des équipes dans la construction de la démarche est primordiale. Être impliqué, c’est avant toute chose être formé. Cela peut parfois être oublié et les équipes sont dans l’obligation de faire au mieux avec des outils contraignants. Contraignants car ils sont peu expliqués. Le principe de consultation est déterminant et prend tout son sens dans le Lean. Les chantiers de proximité type Kaizen, 5S, Smed permettent aux opérateurs de s’exprimer, d’exposer leurs idées d’amélioration au sein d’une équipe pluridisciplinaire qui va rechercher l’efficacité.
Le plus dur dans le Lean reste de le faire vivre au quotidien et de le maintenir dans le temps. Notre expérience montre qu’il fonctionne quand une équipe projet est prévue en interne. Nous avons alors des experts, des animateurs et des contributeurs Lean. Les rôles sont importants à la fois dans la rédaction des standards mais également dans l’audit quotidien du système de pilotage. L’extériorité des consultants experts en Lean peut être un réel atout lors d’un lancement.
Cependant, les consultants ne peuvent en aucun cas se substituer aux responsables internes, c’est l’échec assuré !
