Dominique PIERRE, RH chez THOR Personal Care- Blog FP Consultants

Pouvez-vous présenter l’activité de Thor PC ?

Thor Personal Care fait partie d’un groupe anglais. À Compiègne, nous sommes une petite équipe de 28 personnes et nous représentons la division cosmétique. La population est composée à 80 % de scientifiques. Il faut savoir que le Groupe n’a pas de structure RH et que chaque filiale est libre de s’organiser comme elle le souhaite. On a donc grandi naturellement au fur et à mesure du temps et sans contraintes particulières. Puis au bout de quelques années, après l’euphorie du démarrage de l’activité, nous avons ressenti le besoin de passer un cap.

Sur quels faits et exemples concrets le besoin en management a-t-il émergé ?

Il fallait qu’on se structure, s’organise et devienne tout simplement plus professionnels. Les relations entre les managers et leurs collaborateurs qui étaient satisfaisantes jusque-là ont laissé apparaitre des dérives et des dysfonctionnements. On se laissait piéger par cette espèce d’habitude et de laisser faire. Il y a également une croyance quand on dispose d’un personnel qualifié qui est de dire que nous n’avons pas besoin de manager ou de donner du sens à ce que l’on fait car on est forcément autonome et responsable.

Qu’est-ce que vous vouliez changer à ce moment-là ?

On ne voulait pas rentrer dans une mesure chiffrée de la performance. Nous sommes plus considérés par le Groupe comme un prestataire de service interne. On a souhaité s’orienter vers du qualitatif qui faisait écho à notre manière d’être, nos valeurs et à ce que l’on voulait transmettre à nos équipes. Nous avons donc décidé de mettre en place un outil pour répondre à ce besoin.

Pouvez-vous nous expliquer un peu plus en détail cet outil qui a permis de remettre en cause le style de management ?

C’est une grille d’appréciation utilisée lors des entretiens annuels qui se base exclusivement sur les comportements professionnels. On y retrouve différents thèmes comme par exemple le travail en équipe et un niveau de satisfaction allant d’insuffisant à excellent. Le principe est que les bons comportements induisent les bons résultats.

Et donc, qu’est-ce qui découle des entretiens d’appréciation ?

L’échange autour du support permet de fixer avec son collaborateur deux ou trois points de progrès et de décliner des objectifs. On se met aussi d’accord sur les moyens à donner pour qu’il soit en situation de réussite comme par exemple la formation, des dates de suivi des objectifs durant l’année et surtout des indicateurs de réussite. On ne peut pas être évasif et encore moins se dispenser de suivre le collaborateur

Quelles réticences des salariés avez-vous rencontrées lors de la mise en place des critères d’appréciation ?

On nous a dit qu’apprécier les comportements ce n’est pas très objectif ou précis. Mais c’est tout le contraire ; on s’oblige à s’appuyer sur des faits et des observations du terrain. Il y’a eu quelques personnes difficiles à convaincre car nous sommes formatés depuis l’école à être évalués par des notes. Les personnes ont aussi eu peur d’être jugées sur leur personnalité, il faut donc bien préciser que nous sommes sur du comportement au travail et rien que ça.

En quoi, la mise en place de cette grille d’appréciation est exigeante pour les managers ?

La philosophie du système ne peut pas s’arrêter seulement au support. C’est un ensemble de compétences nouvelles sur lesquelles nous avons formé nos managers. Je fais des points réguliers avec eux pour savoir quelles difficultés ils rencontrent avec leurs équipes et pour m’assurer qu’ils suivent bien les objectifs des collaborateurs au fil de l’année. Cela demande beaucoup d’attention mais les résultats sont là et on les voit au quotidien. Cela oblige aussi les managers à être exemplaires car les collaborateurs ne manquent pas de leur rappeler que les critères s’appliquent aussi pour eux.

En tant que RH, quel est pour vous l’impact de ce dispositif sur le fonctionnement global de l’entreprise ?

En 3 ans au poste de RH, j’ai vu une évolution dans le mode de coopération et dans la cohérence dans la ligne hiérarchique. C’est aussi descendu au rang intermédiaire qui est aligné avec nos pratiques. J’en profite pour mettre en avant lors des nouveaux recrutements le style de management interne pour voir si le candidat peut coller avec nos valeurs. Le but est que cette vision infuse le comportement des individus et que la personne qui n’adhère pas se marginalise. Les comportements déviants ont un impact important sur l’environnement de travail, on ne tolère pas que cela puisse déteindre sur le climat social. Plus nous avons des personnes vertueuses et exemplaires, plus l’entreprise est tirée vers le haut. Nous partons du principe qu’une personne ne vient pas en entreprise que pour le travail mais qu’elle doit s’épanouir en tant qu’humain et cela passe par l’appréciation du comportement.