Interview chez EMC2
Bruno Allard, ancien Directeur des Ressources Humaines dans le groupe Chanel pour les usines de Parfums et Cosmétiques. Il est depuis 2013 le Directeur des Ressources Humaines du groupe coopératif EMC2, spécialisé dans les domaines agricoles et alimentaires. Il nous explique aujourd’hui son nouveau mode de fonctionnement au sein du groupe EMC2.
Pouvez-vous présenter l’activité du groupe EMC2 ?
Nous sommes une coopérative dans le domaine agricole et nous sommes présents dans 10 départements autour du grand Est. Nous avons plusieurs cœurs de métiers stratégique : la collecte et la commercialisation de céréales, l’approvisionnement, l’achat de bovins, le machinisme, la distribution au grand public et l’installation des salles de traite.
Quels ont été les changements dans le groupe depuis quelques années ?
Nous avons eu une croissance externe. En 10 ans, nous sommes passés de 400 à 700 salariés grâce à des systèmes de fusion de coopératives et à des rachats d’entreprises. La moitié de nos salariés sont dans la coopérative et l’autre moitié vient des 8 filiales du groupe.
Comment avez-vous accompagné les nouvelles filières, dans leur intégration au sein du groupe EMC2 ?
Nous avons une philosophie plutôt douce lors des rachats de petites structures. Ils nous voient comme une grosse entreprise qui fait peur. Le but est de rassurer les arrivants et de ne pas tout chambouler. Alors, nous essayons de les intégrer avec le système de prévoyance, de mutuelle, d’intéressement, pour leur montrer la force du groupe. Ensuite, nous faisons faire une formation managériale au N+1 sur la base d’un module de 6 jours qui permet d’expliquer et d’intégrer nos principes. De mon côté, en tant que directeur des ressources humaines, je passe une journée avec eux, pour leur présenter notre structure EMC2 et je reviens dans les six mois pour faire un point d’avancement.
Quels sont les points de vigilances à avoir pour un groupe comme EMC2 lors d’un rachat d’une filière ?
Le gros danger est d’avoir des départs de personnes et en conséquence des pertes de clients. Nous avons eu des cas où le personnel n’est pas resté et c’est vrai que c’est toujours délicat. Dans ce genre de structure le client cherche surtout une relation de confiance avec des personnes, et pas forcément une entreprise.
Quelles sont les réticences rencontrées dans l’adhésion de certains managers ou salariés au fonctionnement EMC2 ?
Ce qui peut déplaire au patron, en autonomie jusque-là, c’est le fait de rentrer dans une structuration car souvent ils n’ont pas de système d’information ou de planning. Au début, c’est un sujet délicat. Des fois, nous pouvons prendre plus d’un an pour mettre en place tout le système EMC2.
Et comment remédiez-vous aux réticences ?
C’est une question de temps. Le fait d’intégrer doucement les filières nous permet de minimiser les réticences et nous permet d’éviter beaucoup de départ. Il faut prendre du temps pour expliquer et faire adhérer au projet et aux méthodes.
Comment le manager transmet-il les objectifs, les principes ou les valeurs à son équipe ?
Le manager reçoit ses objectifs directement du patron du business. Il met en place des réunions régulières en équipe pour transmettre les objectifs et s’assurer de la contribution de chacun.
Quels sont les indicateurs qui permettent de dire que la filière a définitivement intégré EMC2?
Nous savons que les indicateurs comme la fatigue, le turnover, les démissions, les arrêts de travail ou les remontées par les représentants, peuvent nous alerter d’un dysfonctionnement ou d’une problématique. Le fait qu’il n’y ait pas d’entretien annuel également car nous demandons à ce que chaque patron en fasse. S’il n’y en a pas nous savons que l’intégration n’est pas complète.
