Interview chez ROT incendie
Depuis sa création en 1954, ROT est l’un des tous premiers acteurs français dans le domaine de la protection incendie.
Pouvez-vous nous présenter l’activité de ROT ainsi que votre rôle au sein de la société ?
NB : ROT est un fabricant de matériel de lutte contre l’incendie. Notre activité principale est la fabrication d’extincteurs portatifs, fixes et mobiles. Nous sommes également fabricant de RIA, d’armoires de stockage pour produits dangereux et de systèmes d’extinction automatique pour les stations-services et les cuisines par exemple. Concernant mon rôle, je suis directeur industriel de la société, je m’occupe à la fois de l’usine de production et du bureau d’études.
Comment était organisé l’atelier avant votre arrivée ?
NB : Globalement l’usine était bien organisée lorsque je suis arrivé. Les flux étaient cohérents entre les différentes sections de production. De plus, la responsable de production développait la polyvalence des opérateurs. L’usine fonctionnait en 1/8, ce qui limitait la capacité de production vis-à-vis de la demande du marché et se révélait être un point bloquant.
Pourquoi avoir voulu mettre en place du Lean Management ?
NB : Durant cette dernière décennie, ROT a investi dans les procédés de fabrication. Aujourd’hui, nous souhaitons augmenter notre capacité de production de 25% pour répondre aux objectifs commerciaux très élevés. 1 million d’euros d’investissements process seraient nécessaires pour atteindre une telle augmentation de capacité de production.
Nous avons donc choisi de changer de philosophie et avons décidé mettre en place le Lean afin de travailler sur les points sensibles de production : la qualité, la sécurité, le management de proximité et la gestion des flux. L’objectif étant d’aller au-delà de ces 25% car le potentiel de vente est bien présent. Nous sommes sur un projet de 9 mois, nous espérons atteindre ces résultats durant l’année 2022.
Comment avez-vous décidé de déployer le Lean ?
NB : D’un point de vue purement pratique, nous allons déployer le Lean en deux temps :
Dans un premier temps, le management de proximité sera déployé sur l’ensemble de l’usine alors que les chantiers 5S, Kaizen et SMED seront déployés sur les lignes de fabrication de nos produits principaux.
Dans un deuxième temps, courant 2022, nous nous focaliserons sur les autres lignes de fabrication l’usine. Les opérateurs et les pilotes des lignes de production seront les principaux acteurs de cette démarche Lean. Les équipes managériales de production, le bureau d’études, la maintenance et le service qualité participeront en tant que fonctions supports pour aider et cadrer le projet.
Comment les employés appréhendent le Lean et comment allez-vous le faire vivre ?
NB : Nos opérateurs sont très enthousiastes, ils sont volontaires et force de proposition. Nos opérateurs sont moteurs : cela devient leur projet. Nous ressentons une vraie cohésion de groupe à travers ce projet, ils en sont les acteurs, je pense que c’est la clé du succès.
Nous avons deux axes de management à travers le Lean :
- le premier : le management de proximité quotidien à travers les Points 5’ et les tours terrains.
- le second : les chantiers de proximité hebdomadaires avec des équipes pilotes pluridisciplinaires.
Quels sont vos futurs projets pour ROT ?
NB : La priorité est la mise en place du Lean. Puis, nous allons revoir notre politique d’investissement sur les procédés de fabrication, c’est-à-dire évaluer si nos besoins ont changé. Si c’est le cas, nous adapterons les mesures à réaliser en conséquence. Ensuite de manière plus générale nous souhaitons développer de nouveaux projets, avec des enjeux techniques et écologiques. Je pense que nous avons de belles cartes à jouer.
Quels sont vos conseils pour les entreprises qui souhaitent se lancer dans le Lean ?
NB : Il est important d’impliquer directement les opérateurs et les pilotes, puis d’être soutenu par la hiérarchie. Chez ROT nous avons la chance d’être soutenu fortement par la famille Teillet. Nous ressentons une vraie confiance et une vraie volonté pour le déploiement du Lean. Cela se traduit également par une excellente ambiance au sein de l’usine.
Nos opérateurs sont moteurs : cela devient leur projet. Nous ressentons une vraie cohésion de groupe à travers ce projet, ils en sont les acteurs, je pense que c’est la clé du succès.
